2011年08月02日      作者: Alex Taylor III          

 拉坦·塔塔改造了其曾祖父创办的公司。一款专为发展中国家大众开发的汽车承载了他的梦想。  
 
在印度打造汽车帝国

1,320 磅 ︱50 英里/小时︱35 马力︱2,900 美元

    拥挤的孟买不太可能成为一家有着全球化宏图的汽车公司的大本营。在这里，两轮和三轮的机动车远远多于四轮的汽车，没有绿灯或交通标志，路况永远是一片混乱，大街上不时有几头母牛踱步。这里有一幢殖民风格的办公楼，名叫孟买屋（Bombay House），始建于1924年，样式极为俭朴，不像寻常的企业总部大楼。第一层已经需要重新粉刷，只须通过由穿制服的守卫操作的金属探测器，就可以进入狭小拥挤的接待大厅了。

    不过，上到第四层，突然安静下来，那里有塔塔集团（Tata Group）董事长拉坦·塔塔（Ratan Tata）的办公室。白色的墙壁上挂着巨幅抽象画，落地窗户外的阳台上种满了植物。塔塔是一位的73岁老人，身材高大，精力充沛，不事张扬，充满魅力。他在康奈尔大学和哈佛大学接受过教育，见多识广：他是菲亚特公司（Fiat）的董事，与通用电气公司（General Electric）的杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）严肃地交谈，和与他同样会驾直升机的通用汽车公司（General Motors） 副总裁鲍伯·卢茨（Bob Lutz）分享驾机经历。尽管印度的汽车时代来得很晚，但塔塔一生都是狂热的汽车迷：“我喜欢汽车，庞蒂亚克（Pontiac）没了，我很难过，我特别欣赏这款车。”

    塔塔集团在80个国家雇用了39.5万名员工，作为集团首脑，拉坦·塔塔对他的曾祖父在1868年创建的这家企业进行了成功的改造。集团拥有98家公司，业务包括生产钢铁和化学品，提供信息技术，经营酒店，制造汽车。在2010财年，塔塔集团的营业收入是674亿美元，比1991年增加了12倍。这一切解释了塔塔为什么能在我们的亚洲最有影响力商界领袖排行榜上高居次席，仅次于另一位汽车巨子丰田章男（Akio Toyoda）。

    印度的汽车市场不大，只有中国的六分之一，但增速和中国一样快。塔塔想以这一潜力巨大的市场为平台，让塔塔汽车公司（Tata Motors）从一家地区性公司转变为全球巨头。在过去24个月，他已经在这一方向上采取了三个大胆的步骤。首先，塔塔发布了有望成为发展中国家大众化产品的Nano汽车。Nano的起步价为2,900美元，公司想用它来吸引不断增长的印度中产阶级抛弃他们的两轮车或三轮小摩托，改用可供整个家庭乘坐、可以抵挡日晒雨淋的安全交通工具。Nano一开始遭遇波折（见附文），但它的销售如今正在提速，可能带来巨大的出口机遇，包括向美国和欧洲出口。

    下一步，塔塔在2008年5月向福特（Ford）支付了23亿美元，收购了两家有名但陷入麻烦的高档车品牌——捷豹（Jaguar）和路虎（Land Rover）。这项交易的过程并不符合拉坦·塔塔的愿望。“我真正的兴趣在路虎，我们花了很多时间，想把它和捷豹分开。”不久后，全球经济进入大衰退，两个品牌的销售立即暴跌。但分析师说，随后在美国和中国的需求不断增长的刺激下，捷豹和路虎如今贡献了塔塔汽车75%的营业利润。塔塔相信，这项交易已经永远改变了孟买屋里的人的思维模式。他说：“它把我们带进了国际领域，我们不再把自己看成是一家印度公司。”

    以汽车车场的两端产品为支柱，中间夹以越来越繁荣的商务车，塔塔又采取了第三个重大步骤：招聘一位高管来经营其新的全球化企业。此人是卡尔－彼得·福斯特（Karl-Peter Foster），一位来自宝马（BMW）和通用汽车的老将。两年前，塔塔在日内瓦汽车展上遇到了56岁、已经秃顶的福斯特，劝他来孟买。这一新工作对福斯特来说跨度很大，对于捷豹和路虎，他在宝马工作的时候就耳熟能详，但对于小型车和商用车，他要从头学起。他带着勇气说 ：“我喜欢这种复杂性，印度有很多没被开拓过的细分市场。”

    塔塔试图将公司打造成全线汽车产品生产商。在低价位上，他想为塔塔品牌开发出一套组合汽车产品，从最低端的Nano一直到3.5万美元的Aria牌SUV。此外，他希望捷豹和路虎发威。路虎已经有了较小的车型揽胜极光（Range Rover Evoque），塔塔还计划推出入门级捷豹。他透露：“我们不会犯福特犯下的同样错误，把福特的零件装在捷豹上。”

    印度提供了坚实的增长基础。据J.D. Power统计，公司去年卖出了大约218万辆乘用车，比上一年增长了30%。印度人口12亿，平均每1,000位居民每年仅新购两辆车（美国在有些年份能高达58辆），是个巨大的未开发市场。外国汽车制造商认识到了这些商机，正在快速跟进，在10个最畅销品牌中已经有7个进入印度。要不是公路网络糟糕和缺乏基本的交通控制设备，销售原本应该增长更快。

    对于塔塔汽车来说，海外增长要困难一些。尽管在上一财年营业收入达到了200亿美元，但来自卡车、公交车等其他商用车辆的收入占到了三分之一；与丰田（Toyota）和大众（Volkswagen）相比，乘用车业务规模很小。塔塔生产乘用车只有13年的历史，缺少老牌公司的深厚积淀和完善的供应网络。在截止日为2011年3月31日的财年，塔塔一共销售了298,496辆乘用车，比前一年上涨了25%。由于规模和技术不足，公司必须靠它最大的优势来弥补：大量渴望找到工作、雇用成本不高的人口。

    塔塔集团初涉交通业是在66年前，当时集团成立了塔塔工程和机车公司（Tata Engineering & Locomotive Co.），直到2003年才改名为塔塔汽车。成立三年后，它生产了第一辆蒸汽轧路机。1954年，它与戴姆勒－奔驰（Daimler-Benz）合作，在印度生产商用车。第一款轻型商用车——乘用面包车出现在1986年。1998年，第一款完全由印度公司开发的乘用车Indica诞生了。这是一款由四缸发动机驱动的五门两厢车，车内空间大，价格实惠。当时的广告称，它“一辆顶几辆”。

    Indica和它的后续车型，还有从三轮载客摩托到庞大的牵引拖车等各式车辆，占满了连接着塔塔位于浦那（在孟买西南72英里）的制造工厂的山间高速路。一走进工厂大门，街道的嘈杂和喧闹瞬间消失。这座工厂历史悠久，占地930英亩，可以与日本的丰田和德国的沃尔夫斯堡（大众公司总部所在地——译注）相媲美。厂内有一条宽阔的林荫中轴线，两侧有十来座大楼。浦那工厂开设于1977年，每年生产18万辆商用车，10万辆多用途车，25万辆乘用车。工厂完全实现了一体化：在一个供应商网络仍不健全的国家，浦那工厂自己制造发动机和传动装置，将金属板轧成各种零部件，将零件焊接在车身上，喷涂油漆，然后装上轮胎、座椅和方向盘。塔塔自己生产车床和模具，无需将这项费时费钱的业务外包。公司轧出来的零件十分精密，捷豹和路虎在被塔塔收购之前，就已经开始使用它生产的零件。

    劳动力是塔塔的一大运营优势。浦那工厂的汽车生产部门雇用了2,835名长期员工和3,789名临时工。他招收经过三年培训的17岁年轻人，为他们提供宿舍。塔塔不披露工资数据，但据博思公司（Booz & Co.）的全球化汽车组合伙人维卡斯·塞加尔（Vikas Sehgal）说，塔塔一位蓝领工人的全部费用还不到每小时5美元，美国汽车工人是每小时80美元。在浦那工厂的装配线上，座椅、仪表盘和车门都是人工安装，不用机器。唯一的机器人用来执行一种复杂的操作：给挡风玻璃和后车灯各粘上一条胶带，插在车体前后的孔径里。多用劳力意味着塔塔组装一辆车需要 54个工时，超出丰田3倍，但比六七年前的180个工时已经是重大改进。

    低廉的劳动力也使塔塔能生产Nano这样的汽车——对于其他公司来说，Nano的价格只是奢望——同时也给公司带来了其他机会。福斯特正考虑在英国之外生产路虎的卫士（Defender），认为印度有机会生产。卫士是SUV的鼻祖，其设计自1948年以来基本未变。新的防冲撞规定让这款受到喜爱的汽车面临淘汰，但印度廉价的生产线再度让它有利可图。

    塔塔的设计越来越西方化，但外观仍落后现代5~10年，外型、色彩不够精致，部件相对粗糙。这会让大多数买家却步，但印度人似乎对设计不是特别在意，他们只想自己的汽车永远能够发动，永远不必换车。塔塔正努力改变他们的习惯，Aria新车款现在每6年就重新设计一次，而不是原来的10年。它正努力加强新车型的研发。公司的目标是在39个月内实现从设计到投产，这接近于西方的标准。

    至于外国市场，塔塔还有很多要学。印度汽车的进口关税由30%至110%不等，将外国汽车拒之门外，而且它对汽车的偏爱与众不同，两厢车占到市场的70%，双人车和敞篷车十分罕见。绝大多数是迷你车和微型车。汽车大多装了空调，由于道路车辆密集，无需安装防抱死刹车装置。

    在评估本公司的优缺点时，塔塔高管表现得异常坦率。在福斯特之前任塔塔汽车主管的副董事长拉维·康特（Ravi Kant）认为，塔塔的设计能力与制造工艺都在改善，公司更加理解国际市场对性能的要求。不过，可靠性还是个令人头疼的问题。他说：“我们需要尽快赶上。”另一位来自宝马的员工、研发主管蒂莫西·列弗顿（Timothy Leverton）说，塔塔善于低价制造工艺、内装饰，以及开发Nano这种特殊价位的高价值产品。至于缺陷，他说：“我们需要在工艺、品质认同和碳排放方面达到世界标准。”

    塔塔最大的发展障碍也许是印度本身。这个国家的基建维护数十年来一直不到位，缺乏足够的资源发电供水。交通状况和空气质量很差；有些批评者不欢迎开发Nano这样的新车型。印度政府的官僚作风已经臭名远扬，联邦制度运转不灵，哪怕是最轻微的变化也会受到阻挠。中国式的资本主义似乎可以在一夜之间让高速路或汽车工厂建立起来，印度的多元民主制却把多年的时间花在讨论上，始终不见行动。

    一个周五的下午，在位于第四层的密室里，拉坦·塔塔表现出乐观态度。他认为，塔塔的遗留成本低，劳动力和工程技术资源丰富，愿意尝试新事物，这些将给公司带来更多机遇。“以前有人认为，捷豹是过了气的公司，但我们发现它拥有大量技术。”他赞扬印度政府开始限制贸易保护，开放经济。

    塔塔说过，他将在2012年底退休，他没有直系亲属，也没有任命继任人。他对自己的工作感到满意，正整合集团，打造集团的各项业务，听起来，他不愿意离职。“假如我能年轻20岁，我也许看到集合整合和增长的第二阶段。”他说。

    周末临近，塔塔还想着他的汽车收藏，其中包括一部法拉利加州（Ferrari California）和一部玛莎拉蒂四门豪华轿车（Maserati Quattroporte）。他把周日上午空出来，去驾驶这些汽车。他善意地抱怨时间不够，好路太少。他沉思着说：“我觉得要是有赛车道就好了，好车必须配好路。”

    Nano不是塔塔用来享受驾驶乐趣的汽车，但如果能热卖，它对社会的影响比任何赛车都大得多，塔塔也将被看成是印度的亨利·福特。

塔塔世界 拉坦·塔塔的塔塔集团由98家运营企业和合资公司构成，涉及七大领域

工程制造产品和服务    汽车是捷豹路虎公司的核心业务。工程部门从事项目管理和设备供应。

IT和通信    通信方面，塔塔与新闻集团（News Corp.）合资成立了塔塔天空卫视（Tata Sky）。IT方面，塔塔提供咨询和离岸商务服务。

服务    塔塔酒店集团经营纽约的皮埃尔饭店（Pierre Hotel）等豪华酒店。金融服务公司包括塔塔－AIG人寿保险公司（Tata AIG Life Insurance）

化学    塔塔在2006年收购了英国的卜内门公司（Brunner Mond），并将其整合进塔塔化学公司（Tata Chemicals）

材料    金属业务包括英国的康力公司（Corus），这是塔塔在2007年收购的钢铁资产。

能源    塔塔电力（Tata Power）是印度最大的私营公共事业公司。

消费品    全球性饮料业务包括Tetley、Good Earth等茶叶品牌。

    最能展现拉坦·塔塔的公司愿景的，莫过于他打造当代T型车（Model T）即大众型汽车的野心。这款车有望使印度摆脱摩托车和三轮车，把这个国家带入21世纪的汽车时代。起步价为2,900美元的2011款Nano有可能实现他的愿景。但Nano曾经难于适应印度生活的复杂性。

    塔塔最初计划在西孟加拉邦生产这款汽车。当地农民举行抗议，他决定转移。印度西部的古杰拉特邦在桑南德为塔塔提供了一处建厂地点，当地居民也提出抗议。不过，在法院做出有利裁决后，塔塔最终开始建厂。

    2009年7月，塔塔开始交付整车。不到一年，月销量达9,000辆。随后开始下滑，去年11月跌到了509辆的谷底。塔塔承认：“我们在汽车营销上做得不够。”

    塔塔的应对措施是，为经销商雇用更多销售人员，与银行合作，帮助购车者拿到贷款，将Nano的保修期延长一倍，至4年，也就是3.6万英里。在数辆Nano发生着火后，公司决定改进排气系统，给电子系统安装了隔热罩和保险丝。对经销商的销售开始恢复，今年3月达到了8,707辆。

    塔塔的工程师向我展示了几个节省成本的技巧。在把车轮固定在轮轴上时，他们使用三个而不是四个四方螺帽。元件承担多重任务，将前座固定在底板上的横拉条也用作侧面冲撞保护杠。车上没有收音机和安全气囊，只有一支雨刷。空调可以选装。当内饰可能带来不便时，就不管方便了。小小的发动机装在后座下面，要查看，必须拧开四个蝶形螺母。

    我在浦那很短的车道上驾驶过Nano。它重仅1,320磅，差不多只有紧凑型汽车的一半，但35马力的两缸发动机却有过之而无不及。满载加速最多只能用“不紧不慢”来形容，这在孟买拥挤的街道上没有问题，但上了现代高速路，就有自杀的危险了。不过，Nano的行进、转向、急转弯和停止都没有太大问题。它的每加仑里程达到了50英里。

    塔塔已经放眼美国市场，销售一种“更给力的车辆”，价格可能达到7,000~8,000美元，发动机更强，空间更大，防撞性能更佳。他对我说：“只要有愿景，你就能接近成功，哪怕所有人都说它无法实现。”尽管在诞生之初遇到了一些麻烦，Nano仍可成为塔塔有能力兑现其承诺的证据。