多元重工业（DRB-Hicom）希望透过将国家汽车控股（简称普腾）除牌，协助普腾获得永续盈利。

正着手协助普腾翻身的负责人，不妨向韩国现代汽车借鉴，看看他如何从一家令人奚落的公司，蜕变成高品质的代名词。

美国年度大奖

英国《金融时报》作者约翰里德在近期的一篇文章中提到，1974年，现代汽车的Pony车款，因为质量次等、引擎性能差及设计单调，而成为业界一大笑话。

但如今，现代汽车已令人刮目相看。去年，现代汽车的Elantra车款，赢得美国汽车年度大奖，也是全球第五大畅销的小型汽车。

同年，现代汽车及子公司起亚（Kia）售出660万辆汽车，比10年前的销量超出一倍，也成为继通用汽车、福士伟根及丰田之后，全球销量排行第四高的汽车公司。

与此同时，现代汽车也在市场咨询公司J.D. Power 2012年的汽车独立性报告中夺取史上高分。

许多因素，协助这家韩国最大汽车制造商，成功风光转型。

首先，时年74岁的主席郑梦九功不可没。他讲究素质，而且愿意为了长期盈利忍受短痛。

10年保证赢声誉

前美国现代汽车主管即现任JD Power国际市场研究公司主管菲尔德奥尼尔说：“郑梦九对追求高素质从不妥协，就好像苹果创办人乔布斯一样。”

1998年，现代汽车面对严重的声誉问题，因此决定采纳信心测试计划，让所有现代汽车的美国买家，拥有长达10年，达10万公里的保证。

虽然成本高昂，但郑梦九却大力支持这项策略，美国现代汽车总执行长约翰卡尼把它形容为“公司孤注一掷的赌注”。如果现代的素质不佳，所谓的保证只会让公司破产。

这个大胆的举动，成功取得立竿见影的效果。1998年，现代汽车在美国仅出售9万217辆汽车，但是在实施保证制度一年后，销量马上飙升至16万4190辆汽车。去年的销量，更增加至64万6000辆，现代汽车成功在美国赢得5.1%的高市占率。

重新包装Elantra也是现代汽车的另一转捩点。当时，现代汽车的设计师支持这项计划，但工程师及投资者却偏好简单的设计而提出反对。

最后，设计师在反对浪潮中胜出。获奖无数的Elantra也就此诞生。

快速决定与执行

第二，现代汽车拥有顶尖的管理层，不仅能快速做出决定，也能迅速执行。现代汽车于2002年在中国设立首家工厂时，他们快速的执行能力令人刮目相看，因此合作伙伴也创出“现代时速”，这个新词。

与此同时，卡尼指出，现代汽车的公司文化，常鼓励管理层跳出疆域、思维及团队框框，设定宏远的目标；相比之下，通用汽车、丰田及福特所定的目标，通常只是管理层有信心达到的一个指标。

虽然韩国的民族主义很强，但这并没有影响现代汽车雇佣外国员工。现代把宝马的设计师克里斯托弗绰曼（Christopher Chapman）纳入旗下，起亚也雇佣了福士伟根及奥迪的设计师彼得施赖尔，在这家韩国公司服务。

同时，现代汽车也善于进行市场调查。产品规划师及市场研究人员，会和顾客相处几天，了解他们的生活模式，及使用汽车的方式。卡尼说，这些被现代汽车，称为“未满足的需求”。

为司机及乘客装置放置杯子及瓶子的支撑架，便是一个例子，虽然此举会提高额外成本。

第三，现代汽车和起亚的特殊关系，也成为现代汽车成功的另一因素。两家公司皆拥有卓越品牌，但工厂、财务及销售部门却分开设立，设计部门甚至是禁止对方进入。

为了节省成本，现代汽车及起亚使用共同平台及供应商。

10年前，现代汽车及起亚共有22个平台，制造28款汽车。

到了2013年，数目将减少至6个平台，制造40个不同车款。明年，90%的供应商将同时让两家汽车公司共同使用。

不过，市场有批评指出，现代汽车之所以成功，主要是因为国内市场受保护及货币贬值所推动。

无疑， 现代汽车及起亚，在国内面对的竞争很小。

现代及起亚汽车，目前占了韩国约80%的市占率。外国汽车在当地只有10%的微小据点。但相比2000年的1%，这已算是一个大改进。

须注资提高素质

韩元较疲弱，也让现代汽车及起亚，提高了对日本对手的竞争能力。2000年以来，韩元下滑了3%，但日元却增值超过30%。

无论如何，公司不间断地把素质列为优先，盈利其次，是现代汽车能晋升为国际汽车业者的主因。若普腾或财力雄厚的大股东愿意注入更多资金提升汽车素质，素质优先可是一个行得通的策略。