2010-07-20
追根究底，以轻快铁系统来改善与提升公共交通系统的计划之所以失败，主要是因为这个原本应该由公共领域来发展的基建项目，却使用不适当的方式——私营化模式（Privatisation）来发展，导致这个公共铁路系统最终失败收场。

阿迦汗大学（Aga Khan University）回教文明研究所（Institute for the study of Muslim Civilisations）助理教授Jeff Tan在其发表的《马来西亚私营化：监管，寻租以及政策失败》（Privatisation in Malaysia: regulation, rent-seeking and policy failure）一文中指出，有别于私营化，公共铁路系统高度依赖公共基金，如政府资助、津贴，以及官联银行或国际发展金融机构提供的贷款。

他指出，城市铁路/捷运系统私营化本身存在很多难题。其中一个问题是，这类捷运系统无法通过车票销售取得足够的收入，来应付基建成本以及火车的营运与投资所需开销，更别说带来资本回酬。一般上，捷运系统需要庞大的津贴来限制车费的涨幅（政治上不受欢迎），并为基建扩张提供融资。

我国一意孤行私营化捷运系统

虽然已知道私营化本身无法解决捷运系统在资本融资与效率方面的问题，但是，马来西亚政府却依然一意孤行，执意将城市捷运系统（轻快铁与单轨电动火车）私营化，他认为，这主要是因为私营化能够让所有单位从中受惠，包括为特许经营商提供建筑收益、为银行带来盈利，并让私人领域为基建融资，减轻政府负担。

捷运系统私营化最终难逃失败收场。庞大的资本开销促使这些特许经营商背负巨额债务，但是，捷运系统的收费收入不足（乘客率不如预期，导致收入偏低），导致这些特许经营商无力偿还贷款，债务最后如滚雪球般累积到马币57亿元。

政府在2001年被迫介入，通过政府成立的企业债务重组委员会（CDRC）重组两家轻快铁公司，并由财政部旗下的Syarikat Prasarana Negara Berhad（简称SPNB）接手，重新将捷运系统国有化，印证了捷运系统私营化的失败。此外，1990年代私营化的公共巴士服务—— Intrakota Komposit and Cityliner也因为乘客率不足，而蒙受4亿5000万元的累积亏损，最终也由政府通过SPNB国有化。

私营化引发道德问题

轻快铁私营化计划也引发了另一个问题——道德问题（Moral Hazard）。Jeff Tan指出，私营化的结构问题导致特许经营商更趋向于追求建筑工程所带来的短期盈利，多过于轻快铁营运的长期盈利。这样的道德问题导致特许经营商在赚取了庞大的工程盈利后，把营运的烂摊子丢给政府来收拾。

他指出，由于政府在轻快铁私营化计划上，无法迫使特许经营商或私人发展商接受路线调整和轻快铁站之间的整合与联接，以便整合整个巴生谷的捷运系统，以及无法限制城市中心地区的私家车与停车场的发展，最终导致轻快铁系统面对失败命运。

从英国、新加坡以及泰国的经验来看，他认为，一个成功的城市捷运系统，主要依赖有效的监管，以及政府在投资与政策上的协调，以便达到结合各种不同交通工具的目标。

如果没有一套妥当的公共交通系统规划，纵使政府发出再多的巴士或德士执照，或者提供更多的捷运路线或巴士路线，并无法解决公共交通系统的问题。建了轻快铁不等于问题获得解决，因为问题关键在于，当乘客走出轻快铁后，他们还必须面对另一个交通系统的困扰，包括轻快铁巴士服务不足，并且难以信赖。

如果无法提供全盘的公共交通服务，不管兴建多少轻快铁都无法鼓励人们使用公共交通工具。因此，公共交通系统在初期规划时，必须能够满足社区对公共交通的需要，否则未来肯定将面对严重的问题。

前交通部长翁诗杰（右图）在接受《独立新闻在线》专访时承认，Putra与STAR轻快铁系统的规划非常糟糕，因为这两条轻快铁路线并无法真正解决人民的需要。同时，轻快铁站的巴士服务差劲，且没有固定行程时间，难以取信于人。

“实际上，从双轨电动火车，到轻快铁、单轨电动火车、公共巴士等各种公共交通工具之间，并没有联接性（connectivity）。这些公共交通工具之间没有互动，导致我国的公共交通系统没有效率。”

联邦政府不适合接管公共交通系统

另一方面，活跃于巴生谷流域的公共交通非政府组织——公共交通系统提升协会（Transit）的顾问莫阿兹尤索夫（Moaz Yusuf Ahmad）在接受《独立新闻在线》访问时就直言，公共交通系统真正迷失的一环，是每个人都认为公共交通是“其他人的责任”，与自己无关。

他指出，州政府与地方政府把矛头指向联邦政府，认为公共交通是联邦政府的责任；不过，联邦政府的实际责任，原本只是负责监管部分，并不参与公共交通的组织、管理或策划工作。

“正因如此，我们有一个非常没有方向，而且没有效率的（公共交通）系统，政府拥有的巴士营运业者（包括RapidKL,、MaraLiner，以及 RapidPenang）与私人巴士业者（如CityLiner、Transnasional等）争夺一小撮的搭客。”

政府在发展公共交通系统方面基本上有两个选择，其一，由政府接手整个公共交通系统的营运；其二，政府负责监管公共交通领域，并由私人营运业者负责营运。他指出，必须理解的一点是，公共交通系统其实不应该由联邦政府来全权负责。

商业汽车注册局（CVLB）本身没有能力管理公共交通系统，因为公共交通不能由市场的管理；实际上，公共交通系统的策划、管理以及组织，应当由州政府与地方政府来负责，才能确保公共交通能够有效运作。

公共交通策划与营运应独立运作

莫阿兹尤索夫认为，最简单的解决方式，是将公共巴士服务，即RapidKL 与 RapidPenang从财政部属下的Syarikat Prasarana Negara Berhad释放出来，变成独立运作的个体。RapidKL 与 RapidPenang所扮演的角色应该从营运业者的身份，转变成“地方公共交通组织单位”的法定机构身份，专注负责策划、组织以及管理公共交通服务。其董事局成员应该由地方政府、非政府组织、教授，以及在交通领域服务的公务员组成。

至于营运巴士的角色，则通过合约方式交由私人巴士营运业者（如 CityLiner、 Metrobus等）负责。这些私人巴士业者将根据合约获得服务费，每个合约期限介于三到五年之间。如果获得合约的私人巴士公司无法达到设定的目标，那么，这些私人巴士业者将会失去这份合约。

同样的组织架构可以应用在各州（如马六甲或森美兰），或各州首都（如古晋、亚庇以及怡保），即成立一个类似RapidKL 与 RapidPenang的法定机构来负责策划、组织以及管理个别地区的公共交通系统，并把营运工作交给地方性的私人巴士业者来负责。

SPNB 多重角色出现利益冲突

前交通部长翁诗杰也认为，Syarikat Prasarana Negara Berhad（简称SPNB）本身所扮演的角色，出现利益冲突的地方。作为公共交通的营运者（Operator），SPNB同时也扮演着策划者（Planner）与监管单位（Regulatory body）的角色。

他直言，SPNB本身是公共交通的营运业者，但是，却同时负责草拟与规划公共交通系统，这两者之间存在直接的利益关系。更糟糕的是，SPNB还扮演公共交通的监管单位，导致利益关系更加复杂化。

“Prasarana（SPNB）是（公共交通）营运者，却又参与公共交通规划工作，这当中涉及直接利益冲突。比方说，在轻快铁延伸计划（LRT extension）课题上，Prasarana是轻快铁的营运者，同时也负责拟定整个轻快铁延伸计划，直接受惠者就是Prasarana本身。”

据了解，隶属财政部管辖的SPNB是轻快铁延伸计划的统筹单位，由该机构负责拟定整个延伸计划的细节（包括路线、成本、地铁站地点选择等），然后把整份计划书提呈给交通部审核与批准。

翁诗杰引述国际惯例指出，国际一般的做法是，营运业者不能够参与策划工作，以避免出现利益冲突。因此，他认为 SPNB同时作为策划者与营运者的身份必须要分开，两者之间的角色绝对不能重叠。

自公共交通系统进行大重组后，捷运系统（Putra与 STAR轻快铁系统，以及单轨电动火车系统），以及公共巴士系统在2003年被一并纳入SPNB的旗下。目前，SPNB是巴生谷流域最大的公共交通营运业者，占据高达60%的市场份额。