全球范围内进行人才配置
信息来自：http://vision.ciic.com.cn/default.aspx?tabid=60&ArticleId=32 · 作者：HROOT · 日期：19-11-2013
2013-11-12
各国人才市场的逐步开放使得人才的流动和企业的跨区域人才配置成为可能。同时，信息技术的发展使得人才招聘与求职信息得以更广泛地传播，降低了跨国流动的成本，使远程求职与招聘低成本化。全球性人才争夺战已经拉开序幕。
政府创造软环境
随着经济全球化的快速发展，人才国际化已成为普遍现象。人才国际化是指人才开发的理念和内容，人才的培养、使用和配置超越国家的范畴，在全球范围内展开。人才国际化使得各国政府和企业的人才库日益扩大的同时，也增加了人才流失的风险。政府需要为人才创造良好的经济科技环境及发展平台，这对于人才的吸引及其作用的充分发挥有着决定性的影响。
在全球人才库中，本国的留学人员无疑是各国政府着力吸引的人才。然而，一些国家，尤其是发展中国家留学人员回国者占比较低，美国的科学与工程博士接近40%来自外国。中国首部华侨华人研究蓝皮书《华侨华人研究报告（2011）》显示，自1978年改革开放至2009年底，中国各类出国留学人员（即国家公派、单位公派、自费留学）的总数为162.07万人，留学回国人员的总数为49.74万人。
依据新兴工业化国家的经验，当一个国家人均国民生产总值达到4000美元以上、产业技术资本密集达到 60％以上、三产贡献率达到64％以上的时候，人才将大幅度回归。另一些指标的调查显示：当教育经费占国民生产总值5%以上、研究开发经费占国民生产总值1.9%以上、科学家工程师人均研究开发经费每年6万美元以上、从事研究开发的科学家每百万人口有1500人以上时，归国的海外人才就大幅度增加。亚洲四小龙都经历过人才大量流失、人才少量回流、人才大量回归三个阶段。在综合国力大大提高时，人才回归量随之增加。
毋庸置疑，各国政府需要通过提升综合国力增强对海外人才的吸引力。与此同时还需为吸引人才创造一个良好的国际化环境。从发达国家的经验看，他们在吸引全球人才方面的举措主要包括：修改移民法、放宽留才条件，创办国际高技术研究机构，派人专门到培养国际化人才机构学习，以重大科研项目吸引国内外人才，相互承认学历、鼓励跨国求职等。例如，美国的“H-1B工作签证计划”、韩国的“21世纪精英工程”、新加坡的“跨国公司和地区总部计划”等等。
跨国企业树立典范
在全球配置人才的过程中，政府的作用主要是引导、调控、服务，通过政府的政策鼓励，吸引和支持留学人员和海外人才，形成一个有利于人才国际化的软环境。而人力资源的配置应以市场为主导，企业责无旁贷。在人力资源全球配置方面，一些跨国企业为我们树立了很好的典范。
跨国企业人力资源配置特点
跨国公司国际人力资源管理及其地区人员配置的选择主要来自三个方面：母国人员、东道国人员和第三国人员。这三类管理人员在国际化经营的不同阶段各具优劣势。跨国公司采取哪种国际人力资源管理导向，雇用何种类型的人员，取决于其处于国际化的哪个阶段。
通常，在跨国公司国际化经营的初期，跨国公司倾向于采用民族中心导向的人员配置策略，即倾向于雇用母国人员。随着跨国公司国际化经营的持续深入和东道国人才资源的丰富，跨国公司开始推行人员本土化战略，倾向于采用多国中心的人员配置策略。在东道国人员的绩效无法得到完全展现的情况下，实行全球战略导向下的人员选择，此时，跨国公司可能倾向于雇用第三国人员。
近年来，人力资源的本土化配置战略已成为跨国公司实施全球化人才战略的主要支撑。这主要表现在：海外子公司人力资源配置已经由局部本土化发展到全面本土化；由传统的单纯基层人才（普通员工、一般技能）本土化发展到高端人才（高管人员、研发人才）本土化。跨国公司海外子公司中层管理岗位中的东道国员工比例较高，一些高管岗位也开始聘用本土人才。
跨国企业人力资源配置策略
全球化人才战略即跨国公司在全球范围内挑选、配置合适岗位的人才，其中技术人才和高层管理人才是全球化人才战略的中心。目前，众多跨国公司通过增强企业文化包容性、内部轮岗、在海外设立研发机构等多种方式吸引人才，提高企业人力资源的配置效率。
增强企业文化包容性
不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理。因此，增强企业文化包容性是企业开展全球人力资源配置战略的重要基础。
自2005年联想并购IBM的PC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突。联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，联想会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。联想对全球的人才利用已实现本地化，联想的德国、印度等分公司都是由本地人进行管理和运营，他们已经完全融入到公司的各个层面。
进行内部轮岗
在公司内部选择人才，进行内部轮岗，是跨国企业常用的人才补给策略。为了能在公司内部随时可以选拔出合适的外派人员，一个由总部掌握的人才库是绝对必要的。一些领先的跨国企业基于人才供应链管理的理论框架，从人才规划、人才盘点、人才培养、人才补给四大方面及时、动态、前瞻性地匹配业务发展所需的人才。企业善于在早期发现那些有潜力的管理人才，以便使这些人员有足够的时间获得国际管理知识与经验。与此同时，通过多种渠道使员工及时了解内部招聘信息。
在全球人才配置的过程中，企业需注重国际化人才能力素质的考察、培养及人才待遇的国际化。跨国公司的国际薪酬政策有以下特点：一、激励性，薪酬政策能将人才吸引到企业最需要的地方并能留住他们；二、公平性，即使居住在欠发达国家和地区与发达国家和地区的同一职位水平的人员具有平等的购买力。
设立海外研发机构
随着生产与服务全球化趋势的进展和信息电讯技术的迅速发展，跨国公司正引导着一个新的趋势，即科学技术全球化的趋势。跨国公司正在改变以往的以母国为技术研究与开发中心的传统布局，根据不同东道国在人才、科技实力以及科研基础设施上的比较优势，在全球范围内有组织地设立科研机构，从事新产品新技术的研究与开发。公司设立海外研发机构的一个重要动因是能吸引众多本土高素质的科技人力，以补充企业的人力资源。
许多跨国公司都在海外设有研发机构，大量雇用本地的科技人才。例如，西门子公司仅在国外设立的研发机构就近20个；荷兰飞利浦公司在5个发达国家设立了7个研发中心；“英特尔中国研究中心”、“微软中国研究院”集中了中国该领域的顶尖人才；日本跨国公司在欧美建立了数百个研发基地，雇用当地研究人员近万人。
作为发达国家“人才本土化”的延伸，西方企业的外包业务由劳动密集型向智力密集型过渡，形成智力职业的全球化转移。这也是跨国企业进行全球人力资源配置的一项重要策略。此外，一些国际化公司打破以地域划分团队的传统，岗位是根据职能来划分的，在企业中同做一个岗位的员工，通常分布在美国、欧洲、中国等世界各个角落，这样更易于合理配置全球资源。
企业选拔海外管理者的标准
IBM 公司曾总结全美70 家国际企业选拔海外管理者的标准，这一结果后来成为各国公司海外经营的重要参考。这70 家企业一致认为，一个合格的海外管理者必须具备的资格或素质依重要程度依次为：经验、适应性、技术知识、工作能力、经营管理能力、语言、潜在能力、海外工作的能力与信心、新的管理概念的评价与感受程度、教育程度、工作上的创造力、独立性、情感沟通、成熟性等。
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